Кризис
в очередной раз заставляет управленцев оптимизировать свой
бизнес и выявить резервы, которые могут быть использованы в
новой ситуации. Эксперты кадрового агентства «Юнити»
сравнили российские принципы работы в рекрутменте с
немецкими и пришли к выводу, что главной точкой роста
является персонал компаний.
Принципы получения дохода
Рынок кадровых агентств Германии можно разделить на две
группы. К первой относятся компании, которые получают плату
за оказанные услуги только по факту выхода кандидата на
работу. Такие кадровые агентства пользуются своим банком
данных и отбирают кандидатов, находящихся в активном поиске,
например, через интернет. «Самым популярным источником для
рекрутеров в Германии сегодня стал портал XING, где
специалисты размещают свои резюме», — рассказывает
руководитель фирмы CT Executive Search Кристиан Тегетхофф.
Вторая группа — кадровые агентства, работающие по
предоплате. Они занимаются прямым поиском, хэдхантингом,
подбирая узких специалистов и управленческие кадры. В этом
случае условия взаимодействия обсуждаются индивидуально.
Система оплаты может быть поэтапной: на момент заключения
договора, после предоставления клиенту определённого
количества кандидатов и по факту выхода на работу одного из
них.
Взаимодействие с клиентами российских кадровых агентств
строится по тому же принципу. Предоставляя услуги массового
подбора, компании получают вознаграждение после выполнения
заказа. Сектор услуг прямого поиска, executive search,
небольшой. Работают в нём, как правило, специализированные
агентства. В процессе выполнения заказа они проводят
исследование рынка и осуществляют точечный поиск ведущих
профессионалов. За такую экспертизу клиенты готовы платить
дополнительно, и услуги executive search часто также
оплачиваются поэтапно.
Конкуренция
В Германии основную долю рынка делят крупные агентства,
работающие со всем спектром вакансий, и узкопрофильные
фирмы. «Специализация компаний может быть различной: IT,
квалифицированный рабочий персонал или даже сотрудники на
конвейер», — поясняет Кристиан Тегетхофф.
Наряду с гигантами рынка, как, например, агентство «Кинбаум»
с офисами в 20 странах и с оборотом 112 млн евро, успешно
работают небольшие локальные игроки. «Их плюс — отличное
знание местного рынка. Они тесно сотрудничаютс предприятиями
региона и досконально знают их потребности. Плотный контакт
с клиентом позволяет точно понимать специфику вакансий. В
итоге они подбирают кандидата, который на первый взгляд
может и не отвечать требованиям на сто процентов, но
оптимально подходит под задачи и среду данной компании», —
рассказывает тренер по межкультурной коммуникации Дарья
Болль-Палиевская из Дюссельдорфа.
Российский рынок напоминает немецкий. Помимо многопрофильных
крупных фирм успешно работают отраслевые и региональные
агентства. По данным прошлогоднего исследования, в России —
более тысячи рекрутинговых компаний. Крупных (с оборотом
более 75 млн руб.) среди них — 22, к средним (от 5 до 75 млн
руб.) относятся 251 компании, к мелким (менее 5 млн руб.) —
819. Кризисные явления способствуют укрупнению бизнеса,
поэтому в последние годы доля крупных агентств
увеличивается.
При этом наибольшая доля рынка (без учёта временного
персонала) принадлежит подбору специалистов, recruitment.
Согласно итогам 2012 года, она составляет 46% оборота. На
сектор подбора высших руководителей, executive search,
приходится 17%. «Доля заказов на подбор
инженерно-технического персонала в последние два года
растёт. Узость отраслевых кадровых рынков зачастую
заставляет при их подборе использовать инструменты executive
search, — рассказывает Рустам Барноходжаев, директор
департамента по работе с ключевыми клиентами кадрового
агентства Юнити. — Ещё одним важным трендом последних лет
стала работа над качеством соискателя. Заказчики ищут
специалистов, способных действительно усилить бизнес, и
профессиональным рекрутерам отдают только трудновыполнимые
заказы. Такой подход требует от агентства глубокой
отраслевой экспертизы». Данный тренд способствовал тому, что
средняя стоимость закрытия вакансии в прошлом году выросла
примерно на 60%.
Сроки выполнения заказов
Немецкие эксперты замечают, что поиск специалистов в
Германии занимает больше времени, чем в России. «В России вы
можете уволиться, отработав две недели, а для генерального
директора этот срок составляет месяц, — объясняет Тегетхофф.
— Согласно немецкому законодательству, сотрудник может
подать заявление об уходе за три месяца. У ценных
специалистов в трудовом договоре этот срок может быть
продлён до полугода. В таких условиях сложно точно назвать
время выполнения заказа на подбор персонала в Германии. А
вот сроки гарантии определены чётко: если за полгода
испытательного срока человек уходит, мы обязаны предоставить
другого кандидата».
Практика предоставления гарантий уже является нормой в
российском рекрутинге. «Все игроки стремятся придерживаться
единых правил, принятых в отрасли. В нашем агентстве
гарантийный срок составляет 3 месяца для среднего персонала
и полгода (а иногда и год) — для кандидатов топового
уровня», — рассказывается Рустам Барноходжаев. — Сроки
закрытия обычных вакансий, по его словам, действительно
короче, чем на Западе, хотя в последние годы они стали
увеличиваться. Если до 2008 года поиск качественного
специалиста занимал 40-50 дней, то сейчас позиция может
закрываться 2-3 месяца».
На увеличение сроков влияет тот факт, что теперь
работодатель не спешит принимать решение о найме, а
соискатель не торопится менять работу. «Опытные
профессионалы сегодня редко находятся в активном поиске, их
ценит и удерживает работодатель. В то же время практика
переманивания на более высокую зарплату в нынешних
экономических условиях стала неприемлема для заказчиков. Они
не готовы предлагать существенное повышение финансовых
условий. Ведь прибавка в 5% дохода не может быть стимулом
для перехода специалиста. Таким образом, закрывая вакансию,
нужно не только найти и оценить кандидата, но и распознать
маркеры его мотивации и грамотно преподнести преимущества
работодателя», — поясняет эксперт Юнити.
Квалификация персонала
Усложнение процессов поиска и подбора требует от
специалистов кадрового агентства глубокой экспертизы,
которая, в свою очередь, накапливается годами. Немецкий
рекрутер, поднимаясь по карьерной лестнице, проходит
несколько ступеней: ассистент, младший консультант, старший
консультант, партнёр. Параллельно с ростом изменяется и
уровень оплаты. Так, по данным за 2012 год, зарплата
ассистента достигала 45000 евро, в то же время консультант в
executivе search мог заработать в зависимости от оборота
агентства до 150000 евро в год.
Опытным рекрутером в Германии считается специалист со стажем
около 10-ти лет. При этом, по словам владелицы Института
эффективной коммуникации Зильке Ренксторф, в крупных
агентствах развита практика повышения квалификации
персонала. Сотрудники мелких агентств сами занимаются
самообразованием, чаще проходят семинары в тех же крупных
компаниях. Надо заметить, что в Германии у некоторых
специалистов есть возможность компенсировать затраты на
обучение.
Однако эксперт считает, что повышение квалификации — не
единственное условие успеха в рекрутменте. «Одним из важных
факторов является наличие налаженных контактов. Опыт и
стабильная база клиентов — вот ключ к успеху.Только имея
специализацию и выстраивая доверительные отношения с
заказчиками, можно из простого ассистента вырасти до
консультанта».
Сравнивая работу российских агентств с западными, Кристиан
Тегетхофф обращает внимание на проблему недостатка
квалификации сотрудников. По его словам, в наших агентствах
«зачастую работают слишком молодые люди, слабо знакомые со
спецификой определённых отраслей, вообще с тем, как работают
фирмы и предприятия».
Отечественные агентства признают, что требовательность
работодателей повысилась не только к кандидатам, но и к
рекрутерам. Опыт и квалификация становятся конкурентным
преимуществом. Если клиент не чувствует со стороны
консультанта глубокой экспертизы, то начинает сомневаться в
выборе как претендента, так и самого агентства.
Опытный специалист должен подходить системно ко всему
процессу взаимодействия с работодателем: начиная с анализа
потребностей организации и заканчивая презентацией
кандидатов. «Однако для достижения этого уровня специалисту
нужен опыт — и жизненный, и профессиональный. Если агентство
ставит перед собой целью повышение уровня экспертизы, оно в
первую очередь должно развивать своих сотрудников. К
сожалению, на рынке рекрутмента пока ещё не решена проблема
текучки. Молодые специалисты не чувствуют желания
работодателя удержать их и отвечают низкой лояльностью.
Страдают от этого заказчики: экспертиза не накапливается,
знания теряются и «размываются», — говорит эксперт Юнити.
Рецепт: относиться к персоналу, как к инвестиции в бизнес
Сегодня в работе с молодыми специалистами рекрутеры видят
перспективу роста всей отрасли. Российский бизнес, имея
перед глазами пример иностранных компаний, где данный подход
является стержнем кадровой политики, зачастую не готов
тратить средства и время для развития молодёжи. И надо
заметить, что российские предприятия во многих отраслях
грешат отсутствием подобного стратегического взгляда.
Интеллектуальные услуги, в том числе рекрутмент, наиболее
чувствительны к данной проблеме. Ведь невозможно продавать
экспертизу, не имея квалифицированных и опытных людей,
обученных внутренним технологиям компании.
Как их удержать? Приходится признать, что в этом вопросе
большое значение имеют особенности менталитета, поэтому
копировать западные рецепты — не всегда правильно. По опыту
отечественных агентств, основным инструментом удержания
является прозрачная система материальной мотивации и
программа профессионального обучения. «Главным секретом
работы с молодёжью стало фиксирование заработка специалистов
на достойном уровне, вне зависимости от их вклада в
достижения команды. Безусловно, работая по этой схеме, важно
ужесточить фильтр на входе и принять на работу людей,
обучение которых даст экономический эффект. Такое решение
положительно сказалось на снижении текучки. Первые 3-6
месяцев мы обучаем молодого ресечера работе с основными
инструментами, и к моменту, когда он начнёт получать
дополнительные проценты от успешных проектов, его результат
будет более предсказуем и, соответственно, заработок станет
более стабильным», — рассказывает Рустам Барноходжаев.
Кроме того, в работе с молодёжьюпомимо материальной части
необходим особый подход к нематериальной мотивации,
складывающейся из новых принципов организации и
сопровождения внутрифирменных процессов, включая
формирование ценностной среды, в которой молодым
специалистам интересно работать. Наибольшее значение
придаётся вовлечённости и информированности сотрудников, а
также прозрачности развития карьеры.
