Асхат Ягофаров,
тренер-консультант ГК «Оргпром»
Высокая
производительность — основа устойчивого экономического роста.
Однако на сегодняшний день производительность в России, несмотря
на заметную положительную динамику последнего времени,
по-прежнему низка: в среднем по проанализированным
исследователями секторам она составляет лишь 26% по одним
источникам, меньше в 5,9 раза по другим, от уровня
производительности в США. Незадолго до кризиса российское
правительство поставило амбициозную цель — к 2020 году удвоить
ВВП на душу населения. Для этого России потребуется обеспечить
прирост производительности труда на уровне 6% в год. Иными
словами, за 12 лет необходимо удвоить производительность труда.
По роду деятельности мне приходиться много ездить по стране и
видеть многие производства различных отраслей деятельности.
Давайте попробуем разобраться, почему мы так плохо работаем. И
так ли плохи наши российские рабочие по сравнению с
американскими.
Считаю, что на нашу производительность влияют три фактора:
Одна из первых причин — наш рабочий работает только, как
правило, 70% от своего рабочего времени. Остальные 30% рабочего
времени он в поте лица ищет/сдает детали, бегает в поисках
мастера , контролера ОТК, технолога, ищет/подготавливает
инструмент к работе. Список можно продолжать до бесконечности.
Один из принципов бережливого производства говорит, что
операторы получают деньги не за хождения, а за ту работу,
которая им поручена. И задача менеджеров организовать
бесперебойную работу рабочих.
Вторая причина технического характера. На одном из крупных
предприятий целый участок из 26 станков работает для
изготовления одной ответственной детали, оборудование 60-70х
годов прошлого века. В линии стоят универсальные — токарные,
фрезерные, сверлильные, шлифовальные, специальные агрегатные
станки. При этом из заготовки весом 80 кг, получали деталь весом
11 кг. Так как станки универсальные, то для них очень весом
человеческий фактор, ошибка одного рабочего может запороть труд
всей линии. Работают на этой линии профессионалы высокой
квалификации. В случае отсутствия хотя бы одного оператора,
начинает лихорадить все производство. Если установить вместо
этих 26 станков два современных обрабатывающих центра, можно
уйти от всех вышеперечисленных проблем. И соответственно поднять
производительность участка в 5-10 раз.
Подобная картина является типичной для машиностроительных
организаций России. Предприятиям России требуется глобальная
техническая модернизация. С каждым годом все больше усугубляется
разрыв между развитыми странами и машиностроительной отраслью
России. И если сегодня не предпринять усилия по технической и
технологической модернизации машиностроительной отрасли, мы
рискуем, навсегда отстать от стран большой семерки.
Опять же, модернизация с простой заменой технологического парка
оборудования — это тоже путь в никуда. Если в текущее
производство устанавливать отдельные суперумные станки, не
предприняв меры по оптимизации производственных потоков, мы не
получим ожидаемой эффективности. Надо перестраивать философию
организации производства в головах менеджеров, учить их видеть
проблемы, организовывать системы решения проблем, организовывать
эффективные производственные потоки. Главы ГК «Ростехнологии»
Сергей Чемезов на учредительном съезде Союза машиностроителей
отмечал: «Состояние российского машиностроения сегодня
приближается к критической точке, и мы имеем почти десятикратное
отставание от уровня машиностроения ряда развитых стран, включая
США».
Третья причина — организационного плана. Работа и измерение
эффективности производства на предприятиях различных отраслей
показала, что при правильной организации производства возможно
многократное повышение эффективности предприятий. Так, например
(это уже из практики) элементарная настройка процесса сборки
(балансирование операций, выстраивание потока единичных изделий)
дало уменьшение времени выполнения заказа в семь раз, уменьшение
времени цикла в три раза.
Поговорим об офисных процессах. Большая часть современных
менеджеров видит повышение эффективности бизнеса в оптимизации
процессов выпускающих продукцию. Да, это верный путь, но при
этом нельзя забывать про офисные процессы, таящие в себе
невидимые огромные потери.
Приведу несколько примеров потерь в офисной деятельности:
- 1. На предприятии был проведен анализ полного операционного
цикла выпуска продукции начиная от заключения контракта и
заканчивая отгрузкой изделия потребителю. Непосредственно цикл
производства составил 21 день из 107, что составило 22,5% от
полного производственного цикла.
- 2. Цикл заключения договоров на одном из предприятий России. При
анализе цикл составил 77 суток. При этом выявилась масса
проблем: так, например, только 10 суток ушло на выдержку
документа на столе секретаря в ожидании подписи и утверждения и
многое другое.
Впечатляет? Офис напрямую влияет на такие показатели, как время
выпуска заказа, на эффективность процессов. Он оперирует
финансами, определяет технологию, организует процессы,
обеспечивает материалами и тп… И непринятие во внимание важности
офисных процессов и понимания необходимости их оптимизации не
даст достаточно весомых результатов при повышении эффективности
производственных процессов.
Примеров подобного подхода можно привести десятки и сотни. Как
оптимизировать поднять производительность труда, эффективность
производства?
Путь есть, он проторен десятками, сотнями компаний. В основе
этого пути лежат 14 принципов ДАО ТОЙОТА, и если вы настроены
решительно на повышение эффективности вашего бизнеса, то вам и
вашей компании, придется много и упорно работать.
14 принципов ДАО ТОЙОТА:
- 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной
перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным
финансовым целям:
- Используй системный и стратегический подходы при постановке
целей;
- Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на
новый, более высокий уровень;
- Твоя основная задача - создавать ценность для потребителя,
общества и экономики;
- Будь ответственным.
- 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению
проблем.
- 3. Используй систему «вытягивания», чтобы избежать
перепроизводства.
- 4. Распределяй объем работ равномерно: работай как черепаха, а
не как заяц.
- 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем
производственной культуры, если того требует качество.
- 6. Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и
делегирования полномочий сотрудникам.
- 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не
осталась незамеченной.
- 8. Используй только надежную, испытанную технологию.
- 9. Воспитывай лидеров, досконально знающих свое дело,
исповедующих философию компании и способных научить этому
других.
- 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды,
исповедующие философию компании.
- 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними
амбициозные задачи и помогай им совершенствоваться.
- 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими
глазами — или и смортри!
- 13. Принимая решение, не торопись, взвесь все возможные
варианты; внедряя его — не медли!
- 14. Компания должна стать самообучающейся структурой за счет
неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования.
Лин — от английского «lean», что означает «гибкий, подтянутый,
постный, и т.д.».
«Lean Manufacturing», то есть «производство без жирка», без
излишеств и потерь. Производственная система Лин (Бережливое
производство, Кайдзен, Toyota Production System) — это способ
организации производства и бизнеса, включающий в себя
оптимизацию процессов, ориентацию на нужды потребителя,
улучшение качества продукции, экономию до 10% годового оборота
компании за счет сокращения издержек.
Следование концепции Лин помогает достигать и десятилетиями
удерживать лидерство в своих отраслях тысячам компаний во всем
мире. Среди них — Toyota, Ford, General Electric, Nissan,
Caterpillar, Bridgestone, Xerox, Scania, Alcoa, Boeing, Bank of
New York, Capital Finance и другие.
Ведущим российским провайдером, оказывающим полный спектр услуг
по освоению бережливого производства, является Группа компаний «Оргпром».
Среди ее клиентов — РУСАЛ, КАМАЗ, ВСМПО-АВИСМА, АВТОВАЗ,
Газпромнефть-БС, РусГидро, Корпорация Иркут, Комбинат Магнезит,
Сибур-Русские шины, Татнефть, Октябрьская железная дорога,
Федеральная Пассажирская Компания, Оренбургэнергосбыт, Бецема,
Ижевский радиозавод, Аком, Тиккурила, Балтика, Е4, Иркутскэнерго
и другие компании.
Проекты «Оргпрома» помогают предприятиям существенно повышать
свою конкурентоспособность за счет включения внутренних резервов
эффективности на основе вовлечения всего персонала в непрерывное
совершенствование процессов и построение Производственной
Системы Роста. ГК «Оргпром» является организатором Российского
Лин Форума, Российской Лин Школы, а также издает первые в России
газету и электронный журнал о бережливом производстве «Вестник
Лин».
За почти 10 лет работы (семь лет под брендом «Оргпром») услугами
группы воспользовались 211 корпоративных клиентов. Подготовлено
более 528 сертифицированных Лин-экспертов для предприятий.
Проекты ведутся в содружестве с 32 зарубежными партнерами.
Проведено пять Российских Лин Форумов, 9 сессий Российской Лин
Школы, 11 кайдзен-командировок в Японию и Турцию, 4 экскурсии
«Бережливое кольцо России», десятки семинаров. В открытых
мероприятиях приняли участие 4012 человек.
